مقدمة
على مدار العامين الماضيين، كنا نبيع وعدًا بسيطًا: الذكاء الاصطناعي يُحسّن الكفاءة، ويُقلّل التكاليف، ويُسرّع كل شيء. أؤمن بهذا الوعد، فهو ما نفعله في فليكسا يوميًا. ولكن بعد عشرات المشاريع مع عملاء من قطاعات شديدة التباين، تعلّمتُ أمرًا نادرًا ما يُذكر في عروض المبيعات: إذا استخدمتَ الذكاء الاصطناعي فقط لتنفيذ العملية نفسها بشكل أسرع، فإن العائد الموعود لا يُبرّر الاستثمار. هذا ليس تشاؤمًا، بل ما تُظهره البيانات.
الرقم الذي يجب أن يقلقنا.
في عام 2025، نشر معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا دراسة بعنوان "فجوة الذكاء الاصطناعي التوليدي ". وعلى الرغم من استثمار مليارات الدولارات، لم تحقق 95% من المؤسسات أي عائد مالي ملموس من الذكاء الاصطناعي التوليدي. (مراجعة المحاكاة الافتراضية)
الأهم ليس الرقم، بل التشخيص. معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا واضحٌ تمامًا: السبب ليس تقنيًا، بل تنظيمي؛ يسمونه "فجوة التعلم"، أي عدم القدرة على دمج الذكاء الاصطناعي في سير العمل، والهيكل التنظيمي، والثقافة المؤسسية. ينجح النموذج في العرض التوضيحي، لكنه يفشل في التطبيق العملي لأن الشركة التي تُطبّقه لم تتغير.
توصلت ماكينزي إلى النتيجة نفسها: إعادة تصميم شاملة لسير العمل هي العامل الأكثر ارتباطًا بتأثيرها على الأرباح قبل الفوائد والضرائب، لكن 21% فقط من الشركات قامت بذلك، بينما اكتفت 80% منها بتطبيق الذكاء الاصطناعي على العمليات القديمة. إن "إنجاز العمل بشكل أسرع" هو ما يُؤدي إلى أتمتة أوجه القصور. ليبرتيفاي
قاعدة الـ 70%
تلخص مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) هذا في معادلة أصبحت معيارًا: 10-20-70. ينبغي أن يُخصص 10% فقط من الجهد للخوارزميات، و20% للتكنولوجيا والبيانات، و70% للأفراد والعمليات؛ إذ يفشل أكثر من ثلثي عمليات التحول بسبب أوجه قصور في هذا المستوى من إدارة التغيير تحديدًا. (Neodata)
لاحظ التناقض: تُنفق معظم الشركات 90% من طاقتها في اختيار النموذج والمورد، ولا تُولي أي اهتمام يُذكر للتغيير التنظيمي. لهذا السبب، في فليكسا، نتعامل مع كل مشروع ذكاء اصطناعي كمشروع لإدارة التغيير ، وليس كمنتج تقني فحسب؛ فنحن نعيد تصميم سير العمل قبل أتمتته، ونقيس مدى تبنيه، لا مجرد نشره. لكن هذا لا يُجدي نفعًا إلا بدعم حقيقي من القيادة.
المنظور البرازيلي
الخبر السار: وفقًا لشركة AWS، تتصدر البرازيل دول أمريكا اللاتينية في تبني الذكاء الاصطناعي . أما الخبر السيئ فيأتي في المرتبة الثانية مباشرةً: 12% فقط من الشركات تستخدم هذه التقنية على مستوى تحويلي، مقارنةً بـ 62% تستخدمها استخدامًا أساسيًا - لا يكمن التحدي في التبني بحد ذاته، بل في عمق التطبيق. نبذة عن أمازون البرازيل
أظهر استطلاع بانوراما 2026 ، الذي أجرته غرفة التجارة الأمريكية (Amcham) ومنظمة Humanizadas، وشمل 629 من كبار المديرين التنفيذيين، نتائج دقيقة للغاية: إذ تفوق صعوبة تنفيذ الاستراتيجية، والمقاومة الثقافية، ونقص القيادة المؤهلة، حتى قيود الوصول إلى التكنولوجيا. وبالمثل، أقرّ 63% من مديري تقنية المعلومات بنقص النضج في هذا المجال. (Terra Docmanagement)
لنجمع القطع معًا: لدينا إمكانية الوصول إلى التكنولوجيا والاستعداد لتبنيها - لكننا عالقون في القيادة والثقافة.
ما الذي يتغير عملياً؟
إذا كنت مسؤولاً تنفيذياً تقوم بتقييم استثمار في مجال الذكاء الاصطناعي، فإن ثلاثة أسئلة تفوق في قيمتها أي مقارنة بين النماذج:
- هل نعيد تصميم العملية أم نكتفي بتسريع العملية الحالية؟ إذا كانت الإجابة "تسريع"، فمن المحتمل ألا يتحقق العائد على الاستثمار.
- من يملك الباقي؟ ليس مالك الأداة، بل مالك التغيير السلوكي. تُظهر ماكينزي أن العقبة الأكبر ليست الموظفين، بل القيادة. ماكينزي وشركاه
- ما هي نسبة الميزانية المخصصة للأفراد والعمليات؟ إذا كانت النسبة أقل بكثير من 70% من مستوى لقاح BCG، فإن التصميم غير متوازن.
اختتام
يُعدّ الذكاء الاصطناعي أحد أهمّ محركات الإنتاجية في جيلنا. لكنّه لا يُحدث تحوّلاً جذرياً في الشركات بمفرده، بل يُفاقم الوضع القائم، بما فيه الفوضى والجمود. أصبحت التكنولوجيا رخيصة ومتاحة للجميع، بينما لا يزال التغيير الثقافي مكلفاً وبطيئاً، وللأسف، اختيارياً بالنسبة للكثير من القادة. لن يأتي التغيير الجذري من أصحاب أفضل النماذج، بل من أولئك الذين يملكون الشجاعة لتغيير أسلوب عمل الشركة.
المصادر: معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا : فجوة الجيل من الذكاء الاصطناعي: حالة الذكاء الاصطناعي في الأعمال 2025 · ماكينزي: حالة الذكاء الاصطناعي 2025 · مجموعة بوسطن الاستشارية: الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع (10-20-70) · أمازون للخدمات السحابية / حول أمازون البرازيل · غرفة التجارة الأمريكية + بانوراما الإنسانية 2026 · منتدى تكنولوجيا المعلومات.